Wie Sie Grundlagenforschung finanzieren und in 7-10 Jahren Marktführerschaft ernten

Als Forschungsleiter oder CTO stehen Sie permanent unter dem Druck, Innovationszyklen zu beschleunigen und den nächsten Quartalsbericht mit neuen Produkt-Updates zu füllen. Der Fokus liegt fast zwangsläufig auf der inkrementellen Verbesserung bestehender Technologien – ein sicherer, aber letztlich limitierender Pfad. Man optimiert, verfeinert und verteidigt einen schrumpfenden Vorsprung, während die wirkliche Disruption anderswo vorbereitet wird.

Die gängige Antwort auf diese strategische Stagnation ist der Ruf nach „mehr Innovation“ oder „mutigeren Wetten“. Doch diese Appelle bleiben oft abstrakt. Sie ignorieren die zentrale Herausforderung: Wie rechtfertigt man vor einem Vorstand eine Investition, deren Ertrag vielleicht erst in einem Jahrzehnt sichtbar wird und deren Verlauf unvorhersehbar scheint? Die Furcht, teure Forschungsprojekte zu starten, die im Sand verlaufen, lähmt viele ambitionierte Vorhaben, bevor sie überhaupt beginnen.

Doch was, wenn die wahre Lösung nicht darin besteht, einfach mehr Geld in ein unkalkulierbares Wagnis zu stecken, sondern Grundlagenforschung als eine strategische Disziplin mit eigenen Regeln, Metriken und Prozessen zu betrachten? Dieser Artikel bricht mit der Vorstellung von Forschung als unkontrollierbarem Glücksspiel. Er liefert einen operativen Rahmen, um aus wissenschaftlicher Neugier systematisch die technologische Basis für die Marktführerschaft der nächsten Dekade zu konstruieren. Es geht darum, das „Wie“ hinter der langfristigen Vision zu meistern.

Wir werden untersuchen, wie Sie einen überzeugenden Business Case ohne direkten ROI erstellen, die richtigen Partner auswählen, disziplinierte Exit-Strategien definieren und das Ergebnis Ihrer Forschung in unangreifbares geistiges Eigentum und anerkannte Thought Leadership verwandeln. So wird aus einer 10-Jahres-Wette ein kalkulierter strategischer Zug.

Warum inkrementelle F&E Sie nie zum Marktführer macht?

Inkrementelle Forschung und Entwicklung ist das Rückgrat der Produktoptimierung. Sie verbessert die Effizienz, senkt Kosten und fügt bestehenden Produkten neue Features hinzu. Sie sichert das Geschäft von heute und morgen. Was sie jedoch nicht kann, ist, die Grundlagen für das Geschäft von übermorgen zu legen. Marktführerschaft entsteht nicht durch die zehnte Verbesserung eines bestehenden Produkts, sondern durch die Schaffung einer völlig neuen Produktkategorie oder Technologieplattform. Dieser Sprung erfordert einen fundamental anderen Ansatz: die Grundlagenforschung.

Die Konzentration auf kurzfristige, sichere Gewinne führt zu einem Phänomen, das als „Innovator’s Dilemma“ bekannt ist: Etablierte Unternehmen scheitern, weil sie alles „richtig“ machen und auf ihre bestehenden Kunden hören, während neue Wettbewerber mit disruptiven Technologien unbemerkt neue Märkte schaffen. In Deutschland ist dieses Muster besonders relevant. Während die Industrie für ihre Ingenieurskunst und stetige Verbesserung bekannt ist, fließt laut Analysen nur etwa 5 % der privatwirtschaftlichen Forschungsaufwendungen in die riskantere, aber potenziell weitaus lukrativere Grundlagenforschung. Dies schafft eine strategische Lücke.

Das Gegenmodell sind die sogenannten „Hidden Champions“. Diese oft mittelständischen deutschen Unternehmen sind Weltmarktführer in hochspezialisierten Nischen. Ihr Erfolg basiert nicht auf Marketing, sondern auf tiefgreifender technologischer Überlegenheit, die über Jahre in fokussierter Grundlagen- und Anwendungsforschung aufgebaut wurde. Diese Unternehmen investieren systematisch in die Schaffung von Wissen, das ihnen einen uneinholbaren Vorsprung sichert. Die Fokussierung auf inkrementelle F&E führt Sie in die Effizienzfalle, in der Sie immer besser darin werden, ein Spiel zu spielen, dessen Regeln bereits von jemand anderem neu geschrieben werden.

Wie Sie den Business Case für Forschung ohne sofortigen ROI bauen?

Die größte Hürde für Grundlagenforschung im Unternehmen ist die Sprache des Controllings. Ein Projekt ohne prognostizierbaren Return on Investment (ROI), klaren Markt oder definiertes Endprodukt passt nicht in klassische Bewertungsraster. Der Versuch, einen traditionellen Business Case zu erzwingen, ist zum Scheitern verurteilt. Stattdessen müssen Sie den Bewertungsrahmen ändern und den Fokus von direkten finanziellen Erträgen auf nicht-finanzielle KPIs und strategische Optionen verlagern.

Ein robuster Business Case für Grundlagenforschung basiert auf drei Säulen:

1. Strategisches Potenzial: Argumentieren Sie nicht mit einem Produkt, sondern mit der Erschließung einer neuen technologischen Fähigkeit. Beschreiben Sie, welche zukünftigen Märkte oder Produktgenerationen durch die Beherrschung dieser Technologie überhaupt erst möglich werden. Es geht um den Kauf einer strategischen Option auf die Zukunft.
2. Nicht-finanzielle Metriken: Definieren Sie klare, messbare Ziele, die den Wissensfortschritt abbilden. Dazu gehören die Anzahl der Patentanmeldungen, die Publikationen in renommierten Fachzeitschriften, die Fähigkeit, Spitzen-Talente aus der Wissenschaft anzuziehen, oder die Entwicklung neuer, proprietärer Messmethoden.
3. Kostenreduktion durch Förderung: Bauen Sie staatliche Förderinstrumente als festen Bestandteil in Ihre Finanzplanung ein. In Deutschland ist das Forschungszulagengesetz (FZulG) ein mächtiges Werkzeug, da es explizit ergebnisunabhängig ist und die Personalkosten für F&E-Personal bezuschusst.

Die Visualisierung dieser neuen Bewertungslogik ist entscheidend, um Stakeholder zu überzeugen. Anstelle eines klassischen ROI-Graphen zeigen Sie ein Dashboard, das die Entwicklung der nicht-finanziellen KPIs im Zeitverlauf darstellt und den gehebelten Einsatz von Fördermitteln visualisiert.

Diese Kombination aus strategischer Vision, alternativen Metriken und intelligenter Nutzung von Förderungen macht den Wert der Forschung greifbar, lange bevor ein marktfähiges Produkt existiert. Der Business Case beantwortet dann nicht die Frage „Was verdienen wir nächstes Jahr damit?“, sondern „Welche Fähigkeit müssen wir heute aufbauen, um in zehn Jahren noch relevant zu sein?“. Aktuelle Informationen zum Forschungszulagengesetz (FZulG) bieten eine solide Grundlage für Ihre Planung.

Akademische Partnerschaften oder Corporate Labs: was bessere Ergebnisse liefert?

Sobald die strategische Entscheidung für Grundlagenforschung gefallen ist, stellt sich die operative Frage nach der Struktur: Sollten Sie ein eigenes Corporate Lab aufbauen oder auf Partnerschaften mit akademischen Institutionen setzen? Die Antwort ist nicht „entweder/oder“, sondern hängt von Ihrem spezifischen Ziel ab. Die Unterscheidung zwischen erkenntnisgetriebener Grundlagenforschung und anwendungsorientierter Technologieentwicklung ist hierbei entscheidend.

Akademische Partnerschaften, insbesondere mit grundlagenorientierten Organisationen wie der Max-Planck-Gesellschaft in Deutschland, sind ideal, um völlig neues wissenschaftliches Terrain zu erkunden. Der Vorteil liegt im Zugang zu weltweit führenden Forschern und etablierten wissenschaftlichen Ökosystemen. Die Herausforderung besteht oft in der komplexeren Verhandlung von Rechten an geistigem Eigentum (IP) und der manchmal langsameren, erkenntnisgetriebenen Arbeitsweise. Diese Kooperationen sind eine Form der Wissensarbitrage: Sie erhalten frühen Zugang zu potenziell disruptiven Erkenntnissen, bevor diese zum Allgemeingut werden.

Corporate Labs, ob eigenständig oder „on campus“ in der Nähe einer Universität, bieten mehr Kontrolle und eine stärkere Ausrichtung auf die langfristige Unternehmensstrategie. Sie sind effektiver, wenn es darum geht, Grundlagenwissen gezielt in Richtung einer anwendungsorientierten Technologieplattform zu entwickeln. Ein Beispiel hierfür ist das Modell der Fraunhofer-Gesellschaft, die als Brücke zwischen Wissenschaft und Industrie fungiert. Der Aufbau eines eigenen Labs ist jedoch kapitalintensiv und erfordert eine kritische Masse an Talenten, um erfolgreich zu sein.

Eine vergleichende Analyse der Kooperationsmodelle von Fraunhofer und Max-Planck zeigt diese Unterschiede deutlich auf. Die Wahl des richtigen Modells ist ein zentraler Bestandteil des Forschungs-Portfolio-Managements.

In der Praxis hat sich oft ein hybrider Ansatz bewährt: Offene Kooperationen für die frühe Explorationsphase und dedizierte interne Teams oder engere Partnerschaften, sobald eine vielversprechende technologische Richtung identifiziert wurde. Dies ermöglicht maximale Flexibilität bei gleichzeitigem Schutz strategisch wichtiger Entwicklungen.

Wann Durchhalten zur Kostenfalle wird: Exit-Kriterien für Forschung?

Eine der schwierigsten, aber wichtigsten Disziplinen im Management von Grundlagenforschung ist zu wissen, wann man ein Projekt beenden muss. In einer Kultur, die „Durchhaltevermögen“ feiert, wird das Einstellen eines Projekts oft als Scheitern stigmatisiert. Doch im Kontext eines Forschungs-Portfolio-Managements ist das Gegenteil der Fall: Die systematische Beendigung nicht vielversprechender Projekte ist ein Zeichen strategischer Reife und eine Voraussetzung, um Ressourcen auf die wirklich disruptiven Ansätze zu konzentrieren.

Das Problem ist, dass traditionelle finanzielle „Go/No-Go“-Entscheidungen hier nicht greifen. Da es keinen klaren ROI gibt, braucht es einen alternativen Satz von „Kill-Kriterien“, die auf dem wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt basieren. Diese Kriterien müssen zu Beginn jedes Forschungsprojekts definiert werden, um emotionale und politisch motivierte Entscheidungen zu einem späteren Zeitpunkt zu vermeiden.

Solche Kriterien sind nicht finanzieller Natur, sondern fokussieren auf die Kernhypothesen des Projekts. Sie zwingen das Team und die Führungsebene zur ehrlichen Auseinandersetzung mit dem tatsächlichen Fortschritt. Das Ziel ist nicht, das Projekt um jeden Preis zu retten, sondern so schnell und kostengünstig wie möglich zu lernen. Wenn die zentrale wissenschaftliche Annahme widerlegt wird, ist das kein Fehlschlag, sondern ein wertvolles Ergebnis, das verhindert, dass gutes Geld schlechtem hinterhergeworfen wird. Dieser disziplinierte Prozess ist entscheidend, um die langfristige Akzeptanz und Finanzierung der gesamten Forschungsstrategie im Unternehmen zu sichern.

Die IP-Strategie-Lücke, die Konkurrenten Ihre Forschung kostenlos nutzen lässt

Die Früchte jahrelanger Grundlagenforschung sind nicht Produkte, sondern Wissen. Dieses Wissen ist Ihr wertvollstes Kapital, und ohne eine proaktive Strategie für geistiges Eigentum (IP) verschenken Sie es an Ihre Konkurrenten. Die größte Lücke in vielen F&E-Abteilungen ist die falsche Priorisierung: Man publiziert zuerst, um wissenschaftliche Anerkennung zu erlangen, und denkt erst später über Patente nach. Zu diesem Zeitpunkt ist es oft zu spät, da die Veröffentlichung als „Stand der Technik“ eine spätere Patentierung verhindert.

Die eiserne Regel für jedes Unternehmen, das ernsthaft Forschung betreibt, lautet: „Patent first, publish second“. Jede wissenschaftliche Erkenntnis, die das Potenzial für eine spätere kommerzielle Anwendung hat, muss durch eine Patentanmeldung geschützt werden, *bevor* sie in irgendeiner Form öffentlich gemacht wird – sei es durch eine Konferenzpräsentation, einen Fachartikel oder sogar eine Masterarbeit.

Die hohe Patentdichte deutscher „Hidden Champions“ ist ein direkter Beleg für die Wirksamkeit dieser Strategie. Diese Unternehmen haben die Schaffung von proprietärem Wissen zu ihrer Kernkompetenz gemacht. Wie der renommierte Wirtschaftswissenschaftler Hermann Simon in seiner Forschung aufzeigt, ist die Innovationskraft dieser Unternehmen enorm:

Auf 1000 Mitarbeiter kommen bei Hidden Champions 31 Patente, in Großunternehmen lediglich sechs.

– Hermann Simon, Hidden Champions Forschung

Diese beeindruckende Zahl ist das Ergebnis einer rigorosen IP-Kultur. Angesichts von über 2.000 identifizierten Hidden Champions in Deutschland wird das Ausmaß dieses strategischen Vorteils deutlich. Eine frühzeitige, vorläufige Patentanmeldung sichert Ihnen ein Prioritätsdatum und gibt Ihnen ein Jahr Zeit, um zu entscheiden, ob Sie eine vollständige Anmeldung verfolgen wollen. In dieser Zeit kann und sollte die wissenschaftliche Publikation vorbereitet und eingereicht werden. So sichern Sie sich beides: den kommerziellen Schutz und die wissenschaftliche Reputation.

Wann der richtige Zeitpunkt für strategische F&E-Investitionen ist: die Antizipationsformel?

Die Frage nach dem „richtigen Zeitpunkt“ für Investitionen in die Grundlagenforschung lässt sich nicht mit einem Kalenderdatum beantworten. Der richtige Zeitpunkt ist ein Zustand, keine Frist. Er wird durch eine „Antizipationsformel“ bestimmt, die drei Variablen miteinander in Beziehung setzt: die Sättigung des aktuellen Marktes, die Reife der aufkommenden Technologie und die Verfügbarkeit externer Finanzierungshebel. Es geht darum, zu investieren, wenn der Handlungsdruck im Kerngeschäft noch nicht maximal ist, aber die Konturen der nächsten technologischen Welle bereits sichtbar werden.

1. Marktsättigung: Wenn das Wachstum in Ihrem Kerngeschäft nur noch durch Verdrängungswettbewerb und inkrementelle Produktverbesserungen erzielt wird, ist dies ein klares Signal. Die Margen beginnen zu sinken, und die Differenzierung wird schwieriger. Dies ist der Moment, in dem die Notwendigkeit für eine neue Wachstumsgrundlage offensichtlich wird, auch wenn die Dringlichkeit noch nicht von allen gespürt wird.

2. Technologiereife: Überwachen Sie systematisch die wissenschaftliche Landschaft. Wenn in einem für Sie relevanten Feld die Publikationsrate steigt, erste Start-ups gegründet werden und führende Forschungsinstitute neue Programme auflegen, hat eine Technologie den rein akademischen Status verlassen. Sie ist noch nicht kommerziell nutzbar, aber das „Proof of Principle“ ist erbracht. Dies ist das ideale Fenster für den Einstieg.

3. Finanzierungshebel: Externe Faktoren können den optimalen Zeitpunkt stark beeinflussen. Gesetzesänderungen oder neue Förderprogramme schaffen finanzielle Anreize, die den internen Business Case erheblich stärken. Ein konkretes Beispiel in Deutschland ist die Weiterentwicklung des Forschungszulagengesetzes. Die signifikante Erhöhung der Förderbemessungsgrundlage schafft neue Spielräume. Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bedeutet dies eine maximale Förderung von bis zu 4,2 Millionen Euro jährlich ab 2026. Ein solcher externer Impuls kann der entscheidende Katalysator sein, um eine strategische F&E-Initiative zu starten.

Der richtige Zeitpunkt ist also jetzt, wenn Ihre aktuellen Produkte noch profitabel sind, aber die nächste Technologiegeneration bereits am Horizont erkennbar ist und finanzielle Rahmenbedingungen die Investition erleichtern.

Wie Sie den Publikationsprozess in wissenschaftlichen Journals meistern?

Für ein Unternehmen ist eine wissenschaftliche Publikation kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Werkzeug. Sie dient der Validierung Ihrer Forschungsergebnisse durch die wissenschaftliche Gemeinschaft, der Anwerbung von Talenten und dem Aufbau von Thought Leadership. Um diesen Prozess zu meistern, muss er nahtlos in die IP-Strategie und die Unternehmensziele integriert werden. Die Maxime „Patent first, publish second“ ist dabei der alles entscheidende erste Schritt.

Der Publikationsprozess selbst erfordert eine sorgfältige Planung, die weit über das reine Schreiben des Manuskripts hinausgeht. Ein strategischer Zeitplan ist unerlässlich:

1. Vorläufige Patentanmeldung: Noch bevor das Manuskript finalisiert wird, reichen Sie eine vorläufige Patentanmeldung ein. Dieser Schritt ist relativ kostengünstig und sichert Ihnen das entscheidende Prioritätsdatum für Ihr geistiges Eigentum.
2. Interne IP-Prüfung und Freigabe: Das fertige Manuskript muss vor der Einreichung von Ihrer Rechts- oder Patentabteilung geprüft werden. Diese stellt sicher, dass keine schutzrelevanten Details versehentlich preisgegeben werden, die über die Patentanmeldung hinausgehen.
3. Strategische Journal-Auswahl: Wählen Sie das Fachjournal nicht nur nach seinem „Impact Factor“ aus. Berücksichtigen Sie die Zielgruppe: Welches Journal wird von den Wissenschaftlern und Ingenieuren gelesen, die Sie als zukünftige Mitarbeiter oder Kooperationspartner gewinnen wollen? Manchmal ist ein spezialisiertes Nischenjournal wertvoller als ein hochrangiges, aber fachfremdes Magazin.
4. Klare Kennzeichnung der Affiliation: Stellen Sie sicher, dass alle Autoren korrekt mit Ihrer Unternehmenszugehörigkeit aufgeführt sind. Die Publikation ist ein Marketinginstrument für Ihre F&E-Abteilung.
5. Nutzung der Partnerschaftskompetenzen: Wenn die Forschung im Rahmen einer Kooperation, z.B. mit einem Max-Planck- oder Fraunhofer-Institut, entstanden ist, nutzen Sie die Kernkompetenzen beider Partner. Die akademischen Partner bringen die Erfahrung im Publikationsprozess ein, während Ihr Unternehmen die Perspektive der industrienahen Anwendung sicherstellt.

Dieser strukturierte Ansatz stellt sicher, dass die Publikation den maximalen strategischen Nutzen für Ihr Unternehmen generiert, ohne Ihre kommerziellen Interessen zu gefährden. Er wandelt eine rein akademische Übung in einen gezielten Schachzug zur Stärkung Ihrer technologischen Positionierung um.

Wie Sie durch wissenschaftliche Publikationen Thought Leadership in Ihrer Branche etablieren

Wissenschaftliche Publikationen sind die Währung der Glaubwürdigkeit in der Forschung. Doch ihr Wert endet nicht an den Toren der Universität. Richtig eingesetzt, sind sie der Grundstein für den Aufbau von echtem Thought Leadership in Ihrer Branche. Es geht darum, die im Peer-Review-Verfahren validierten Erkenntnisse aus dem Elfenbeinturm zu befreien und sie für ein breiteres Fachpublikum – Kunden, Partner, zukünftige Mitarbeiter und Entscheidungsträger – zugänglich und relevant zu machen.

Der Fehler vieler Unternehmen besteht darin, nach der Annahme des Papers aufzuhören. Die eigentliche Arbeit zur Etablierung von Thought Leadership beginnt jedoch erst hier. Übersetzen Sie die komplexen Ergebnisse in verständliche Formate: Schreiben Sie Blogartikel, erstellen Sie Whitepaper, halten Sie Webinare oder produzieren Sie kurze Erklärungsvideos. Das Ziel ist es, von der reinen Präsentation der Daten zur Interpretation ihrer Bedeutung für die Zukunft Ihrer Branche überzugehen.

Das Potenzial digitaler Plattformen zur Verbreitung von Expertenwissen ist immens, wie das Beispiel YouTube zeigt. Auch wenn es zunächst fachfremd erscheint, verdeutlicht es das Prinzip: Eine Statista-Befragung zeigt, dass bereits 16 Prozent der deutschen Nutzer YouTube als Nachrichtenquelle verwenden. Dies illustriert den Wandel im Medienkonsum hin zu zugänglichen, oft visuellen Formaten. Wenn Sie als CTO in einem Webinar die Implikationen Ihrer neuesten Forschung erklären, nutzen Sie dasselbe Prinzip: Sie wandeln Expertenwissen in eine zugängliche und vertrauensbildende Botschaft um.

Thought Leadership bedeutet, die Diskussion über die Zukunft Ihrer Branche anzuführen. Wissenschaftliche Publikationen liefern Ihnen die unangreifbare Faktenbasis dafür. Ihre Aufgabe ist es, diese Fakten in eine überzeugende Erzählung über die Zukunft zu verwandeln. So werden Sie nicht nur als Hersteller von Produkten wahrgenommen, sondern als die Instanz, die die technologische Entwicklung der gesamten Branche vorantreibt.

Der nächste logische Schritt ist die systematische Bewertung Ihres aktuellen F&E-Portfolios, um den Grundstein für die nächste Dekade zu legen und die Weichen für wahre Technologieführerschaft zu stellen.